Cosa ci insegnano i tassisti di New York sullo smartworking?Tempo di lettura stimato: 9 min

Conoscere i bias cognitivi per rendere il lavoro più smart

di Riccardo Palumbo

In un noto studio del 1997 Colin Camerer e colleghi dimostrarono che i tassisti di New York – e presumibilmente tutti gli esseri umani nelle stesse condizioni – lavorano di più nelle giornate soleggiate, quando ci sono meno clienti e potrebbero fare altro, meno nelle giornate piovose, quando al contrario è più facile guadagnare perché ci sono molti più clienti bisognosi di un taxi.

Dall’inizio della pandemia e dopo il picco registrato nel marzo 2020, l’uso del termine smartworking nelle ricerche su internet degli italiani si è stabilizzato (Google Trends, 2021). In ogni caso è molto più in voga in Italia che in altri paesi dove si continua a preferire il termine “remote working”.

In effetti, benché il termine smartworking sia ancora oggi impiegato da molti italiani nell’accezione di “lavoro da casa”, tale condizione è solo uno dei modi – non l’unico e certo non il più efficace – per rendere il lavoro più smart.

I primi dati di un’indagine in corso dell’Osservatorio sullo Smartworking e la Fiducia nelle Organizzazioni del Dipartimento di Neuroscienze dell’Ateneo di Chieti-Pescara evidenziano come, man mano che all’aumentare dell’esperienza e, quindi, di tempo in smartworking accumulati, gli italiani stiano assegnando significati diversi al termine “smartworking”. (N.d.A. Nei dati e nei grafici successivi, la somma non sarà 100 perché i partecipanti avevano la possibilità di esprimere più di una preferenza).

All’inizio della pandemia il 55% riteneva che lo smartworking fosse principalmente “lavoro da casa” o lavoro a distanza (40%) , mentre solo un 35% lo considerava come un modo di bilanciare meglio lavoro e vita privata e solo il 28% di avere orari di lavoro flessibili, oggi i rapporti si sono invertiti e il trend è in continuo movimento.

Avere orari di lavoro flessibili e work-life balance si attestano al primo posto (entrambi espressi rispettivamente dal 52% dei partecipanti come caratteristiche principali dello smartworking), mentre lavorare da casa o a distanza scendono al terzo e quarto posto, perdendo rispettivamente 6 e 5 punti percentuali nelle risposte dei lavoratori e delle lavoratrici raccolte tra giugno-luglio 2020.

Allo stesso tempo, una seconda parte della nostra raccolta dati sullo Smartworking evidenzia come l’importanza della “gestione del tempo” tra le skill ritenute rilevanti per lo smartworking passi da 83,6 a 87,9 punti su 100, superando di gran lunga anche soft e hard skill chiave per lavorare da remoto, come capacità relazionali e capacità digitali.

Cos’è dunque che rende il lavoro veramente smart?
E cosa ci impedisce di rendere il lavoro più smart?
Con questo articolo intendo avviare una riflessione su come l’economia comportamentale possa aiutarci a rispondere a queste domande.

Non vi è dubbio che una caratteristica del lavoro smart è la flessibilità temporale. Per massimizzare la propria utilità le persone dovrebbero lavorare di più nei periodi in cui il rendimento del lavoro è maggiore (non avrebbe molto senso andare a pesca negli orari in cui i pesci non mangiano!) e quando ci sono minori costi opportunità (minori alternative cui rinunciare).

In quest’ultimo senso purtroppo la pandemia sta producendo, come effetto collaterale, un sovraccarico di lavoro nelle persone che non hanno perso la possibilità di lavorare; le alternative al lavoro per i più fortunati sono davvero poche.

Riprendiamo dunque il caso del comportamento – diremmo economicamente irrazionale – dei tassisti di New York. Perché lavorano di più nelle giornate di sole e meno in quelle di pioggia?

Una prima spiegazione è legata alla contabilità mentale, ossia alla formazione di punti di riferimento finanziari che si formano nella nostra mente in relazione alle fonti di reddito o ai modi di spenderlo. È dimostrato infatti che anche quelli di noi che non sono ragionieri hanno nella propria mente una vera e propria contabilità. Bene l’economia razionale lo consideri bene fungibile per eccellenza, il valore che assegniamo al denaro può variare a seconda della fonte di provenienza, del luogo di conservazione e della destinazione.

Molti avranno ad esempio sperimentato che una entrata straordinaria (ad esempio una vincita o una eredità) viene spesso destinata ad uscite altrettanto straordinarie (una vacanza, l’auto nuova, ecc). Sono anche molti quelli che hanno al contempo debiti per scoperto sul conto corrente o sulle carte di credito che generano alti interessi passivi e poi sono titolari di somme su conti deposito che non fruttano interessi attivi significativi.

Un punto di riferimento in questo caso è un budget mentale ed è una forma di autodifesa da carenze di autocontrollo, come la strategia messa in atto da Ellie e Carl, protagonisti di Up della Disney Pixar, di mettere i soldi in un barattolo di vetro per evitare di spenderli in vista di un obiettivo di spesa. Allo stesso modo i tassisti di New York quando la mattina escono di casa per andare al lavoro hanno un budget in mente, un obiettivo di guadagno raggiunto il quale la motivazione al lavoro scende e così anche lo sforzo, ovvero l’energia che si è disposti a spendere per lavorare.

Quello che accade con i punti di riferimento è che un euro (o un dollaro) in meno viene vissuto come una perdita mentre un euro in più viene vissuto come un guadagno e sappiamo dagli studi sull’avversione alla perdita che le perdite ci fanno soffrire molto più di quanto i guadagni riescono a farci gioire. Per questo i tassisti si ostinano nelle difficili giornate di sole lavorando di più per trovare i pochi bisognosi di un taxi mentre non si impegnano quanto potrebbero una volta raggiunto ben più facilmente il loro budget mentale nelle giornate di pioggia.

Una seconda spiegazione è legata alla nostra umana difficoltà di vedere i costi opportunità. Esiste una vera e propria cecità nei confronti di questa importantissima categoria di costi. Una decisione economica è una scelta tra diverse alternative di impiego di una risorsa scarsa. Il tempo, ad esempio, è una risorsa scarsa. Quando scegliamo l’alternativa di impiego (lavoro, gioco, ecc) al contempo stiamo decidendo anche le alternative cui rinunciamo. In questo senso il costo opportunità è l’essenza stessa della decisione economica; è ciò che dà valore alla decisione economica. Tra tutte le alternative cui rinunciamo quella che ha il costo più elevato (es. rinunciare a trascorrere del tempo con i propri figli nel tempo che si dedica al lavoro) determina il costo opportunità.

I tassisti di New York probabilmente – al pari degli altri esseri della stessa specie – hanno difficoltà a vedere i costi opportunità e quando confrontano in guadagno che possono ottenere dal lavoro con il costo che devono sostenere considerano la parte visibile del costo (dover guidare una automobile nel traffico cittadino per un dato tempo) ma ignorano una parte altrettanto importante e meno visibile del costo complessivo (le alternative cui stanno rinunciando).

Questi sono solo alcuni esempi di come i bias cognitivi possono impedirci in modo del tutto naturale di rendere il lavoro più smart.

Una parte importante dell’economia comportamentale studia questi bias, le euristiche che ne sono la causa e i modi di ridurne gli effetti o di impiegarli per finalità di pubblica utilità (nudging).

Il programma di ricerca sulle euristiche e i bias avviato da Daniel Kahneman & Amos Tversky (la storia del loro percorso scientifico è raccontata magistralmente in The Undoing Project) ha giocato un ruolo determinante nella fondazione dell’Economia comportamentale.

Un perno della teoria del prospetto – che è valsa il premio Nobel per l’economia a Daniel Kahneman nel 2002, quando Amos Tversky ci aveva già prematuramente lasciati – è certamente rappresentato dalla avversione alla perdita di cui si è fatto un breve accenno. Si tratta di un’ulteriore inclinazione umana a commettere errori sistematici che inevitabilmente determina effetti anche sul modo in cui lavoriamo e ci relazioniamo agli altri nel lavoro.

Ci sono altri modi in cui l’avversione alla perdita può impedire alle persone di rendere il lavoro più smart. Conoscerli è il modo migliore per rimuovere questo freno.

In che modo?

Ne parleremo nel prossimo articolo!

Bibliografia

1. Camerer, C., Babcock, L., Loewenstein, G., & Thaler, R. (1997). Labor supply of New York City cabdrivers: One day at a time. The Quarterly Journal of Economics, 112(2), 407-441.
2. Google Trends, 2021: Visualizzabile al link: https://trends.google.com/trends/explore?date=all&geo=IT&q=smartworking
3. Kahneman, D., & Tversky, A. (1973). On the psychology of prediction. Psychological review, 80(4), 237.
4. IlSole24Ore (2017). Thaler: un Nobel alla conoscenza, non solo all’economia.
5. Lewis, M. (2016). The undoing project: A friendship that changed the world. Penguin UK.
6. Osservatorio sullo Smartworking e la Fiducia nelle Organizzazioni del Dipartimento di Neuroscienze dell’Ateneo di Chieti-Pescara (http://www.ecne.unich.it/osservatorio-smartworking/)

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