di Sara Ferracci
È la mattina del 28 Gennaio 1986, lo Space Shuttle Challenger sta per decollare dal Kennedy Space Center, in Florida. È il 10° volo del Challenger e la 25° missione del programma Space Transportation System (STS), voluto dal governo degli Stati Uniti d’America. Il lancio viene trasmesso in diretta televisiva, come già molti altri, e gli occhi di tanti erano incollati agli schermi per seguire la missione. A bordo ci sono 7 persone, 6 astronauti e, per la prima volta in assoluto, un’insegnante.
Solo che quella mattina nulla va come al solito. Dopo appena 73 secondi di volo, il Challenger esplode. Sono le 11:39 quando una popolazione esterrefatta osserva il razzo, avvolto dalle fiamme, precipitare nell’Oceano Atlantico. I 7 membri dell’equipaggio non sopravvivono alla tragedia e tutti non possono fare a meno di chiedersi come questo sia mai potuto accadere. Per circa quattro mesi, la giuria ha ascoltato ed interrogato funzionari della NASA, ingegneri missilistici, astronauti e chiunque, in quell’infausto giorno, avrebbe potuto essere a conoscenza delle cause dell’incidente.
Si scoprì che la causa primaria era stata un guasto ad una guarnizione O-ring nel segmento inferiore del razzo, la cui rottura aveva poi portato alla fuoriuscita di combustibile, che aveva preso fuoco e causato l’esplosione.
Una spiegazione semplice e lineare, facile da comprendere anche se non siamo ingegneri aereospaziali. Quello che resta difficile da capire è perché la NASA avesse fatto decollare comunque il Challenger se potevano esserci dei rischi.
In fondo stiamo parlando della NASA, non del meccanico sotto casa, e la politica principale della NASA è sempre quella di annullare un lancio, semmai dovesse presentarsi anche solo un minimo dubbio sulla sua sicurezza. E questi dubbi erano stati chiaramente espressi dagli ingegneri il giorno prima della missione, preoccupati che la mattina successiva ci sarebbero state delle temperature sotto lo 0 e le guarnizioni O-ring non erano mai state testate al di sotto di 53 gradi Fahrenheit.
Tuttavia, quando gli ingegneri hanno provato a sollevare le loro preoccupazioni nel corso di una teleconferenza con il resto del personale e tutti i dirigenti, questi ultimi li hanno caldamente esortati a rivedere la loro posizione, sminuendo le loro raccomandazioni ed inducendoli ad invertire le loro dichiarazioni. Al termine di quella teleconferenza, gli ingegneri dichiararono che il Challenger era pronto per il volo.
Cos’è il “Groupthink”?
Considerano la gravità della tragedia che abbiamo appena raccontato, si potrebbe pensare che questa congrega di esperti sia stata stupida nelle decisioni che prese in quei giorni, o semplicemente pigra, o addirittura malvagia. Eppure, nessuna di queste considerazioni corrisponde a verità. In questa come in altre situazioni in cui sono state prese decisioni corali gravemente errate, abbiamo a che fare con delle vittime del cosiddetto Groupthink (letteralmente traducibile in “pensiero di gruppo”, ne avevamo già parlato anche da un’altra prospettiva qui).
Il termine venne coniato nel 1952 dal sociologo e giornalista William H. Whyte in un articolo sulla rivista Fortune, ma viene ripreso in modo più esteso nel 1972 dallo psicologo Irving Janis, che definì il Groupthink come un modo di pensare che si manifesta quando è presente un gruppo omogeneo e fortemente coeso, talmente impegnato a preservare l’unanimità interna da non considerare possibili opzioni o alternative. Il termine “groupthink” si ispirava a “doublethink” (“bipensiero” nella traduzione italiana) dal romanzo 1984 di George Orwell.
Eppure, quando leggiamo le parole “gruppo omogeneo e fortemente coeso” ci vengono in mente solo associazioni positive, legate a persone che vanno d’accordo e che cercano di raggiungere obiettivi comuni. Quando però i singoli individui, spiega Janis, sono profondamente coinvolti in un gruppo di questo tipo, lo faranno diventare parte della loro identità, così tanto che il desiderio di mantenere l’armonia fra tutte le relazioni instaurate sarà più importante di qualunque altra cosa.
Per tornare all’esempio del Challenger, gli ingegneri, durante la riunione generale, sollevano dei dubbi che rischiano di minare la coesione interna del gruppo, così scelgono di cambiare rotta, indipendentemente dalle possibili conseguenze ed indipendentemente dal grado di irrazionalità della scelta. È importante sottolineare che il groupthink non va ad interferire con l’intelligenza e la razionalità del singolo, ne modifica solo le priorità, che in questo caso saranno sempre e comunque indirizzate verso l’identificazione con il proprio gruppo di appartenenza.
Disastri finanziari e Groupthink
Un altro esempio eclatante e più recente è la bancarotta di Lehman Brothers, avvenuta il 15 settembre 2008, uno degli eventi simbolo della crisi finanziaria globale del 2007-08. Centinaia di dipendenti, in abiti da ufficio, lasciarono la sede della banca con scatole in mano, un’immagine che rifletteva la gravità della situazione.
Lehman, all’epoca il quarto più grande istituto d’investimento degli Stati Uniti, aveva 25.000 dipendenti in tutto il mondo, con un patrimonio di 639 miliardi di dollari. Il suo fallimento fu causato principalmente dall’esposizione al mercato dei mutui subprime, un settore altamente speculativo che finì per devastare l’economia globale, causando perdite stimate fino a 10 trilioni di dollari.
Dal 2003, Lehman iniziò a investire pesantemente in titoli garantiti da mutui e obbligazioni collateralizzate, strumenti complessi basati sui mutui immobiliari, spesso legati a prestiti concessi a debitori con scarsa affidabilità creditizia. Questi strumenti finanziari portarono inizialmente enormi guadagni: tra il 2004 e il 2006, i ricavi della divisione mercati di capitale crebbero del 56%, con Lehman che registrò profitti record fino al 2007.
Tuttavia, dal 2007, i segnali di crisi del mercato immobiliare americano iniziarono a manifestarsi con l’aumento delle insolvenze sui mutui. Lehman, pur essendo tra i principali sottoscrittori di titoli legati a mutui, non riuscì a ridurre la sua esposizione, accumulando un portafoglio di mutui da 85 miliardi di dollari, quattro volte superiore al suo capitale netto.
Uno dei fattori che contribuì alla caduta di Lehman Brothers può essere collegato proprio al concetto di groupthink. All’interno di Lehman, come in altre grandi banche, i dirigenti e gli investitori si convinsero che il boom immobiliare sarebbe continuato, ignorando i crescenti segnali di rischio nel mercato dei mutui subprime.
Questo atteggiamento di pensiero collettivo irrazionale portò a sottovalutare i pericoli reali e a continuare a espandere il portafoglio di mutui anche quando i mercati cominciarono a crollare. La pressione a conformarsi al pensiero dominante, unito alla fiducia eccessiva nelle proprie capacità, fu fatale.
Ancor più recente, la dichiarazione di Lord Mervyn King, ex Governatore della Banca d’Inghilterra (2003-2013), che ha criticato il fenomeno del groupthink all’interno della banca centrale per aver contribuito alla crisi dell’inflazione, sostenendo che la mancanza di voci dissidenti ha impedito un’azione rapida e decisiva per fermare l’aumento dei prezzi.
Ma quando la coesione diventa rischiosa? I “segnali” di allerta del Groupthink
Quindi tutti i gruppi possono diventare vittime del groupthink? Non esattamente. Non è così facile, ci sono dei presupposti, dei segni se vogliamo, la cui presenza ci indica che si sta scivolando dalla semplice lealtà ai sintomi del groupthink. Janis ne elenca 8:
- Illusione di invulnerabilità: L’assenza di critiche o obiezioni all’interno del gruppo può far sembrare che tutto stia andando bene, il che porta a un eccesso di fiducia e a un ottimismo ingiustificato, incoraggiando comportamenti rischiosi.
- Illusione di moralità del gruppo: Il desiderio di far prosperare il gruppo può superare il senso di giusto o sbagliato degli individui. La convinzione che il gruppo sia moralmente giusto può portare i membri a ignorare le conseguenze morali delle loro azioni.
- Processo decisionale difettoso: Il risultato finale di queste dinamiche è spesso una decisione sbagliata o inadeguata. Tutti i sintomi si combinano per escludere alternative valide o migliori.
- Percezioni distorte del gruppo esterno: I gruppi coesi tendono a sviluppare stereotipi negativi verso coloro che non fanno parte del gruppo. Gli “altri” vengono svalutati e considerati meno importanti rispetto al gruppo interno.
- Autocensura: Il desiderio di mantenere la coesione del gruppo spinge le persone a non esprimere le proprie opinioni personali. Anche quando ci sono segnali che contraddicono le ipotesi del gruppo, questi vengono ignorati per evitare di mettere in discussione il consenso apparente.
- Illusione di unanimità: Quando nessuno esprime il proprio dissenso, si crea l’illusione che tutto il gruppo sia d’accordo. Questo rende ancora più difficile per chiunque esprimere opinioni divergenti.
- Pressione interpersonale: All’interno di un gruppo, esiste una forte pressione per raggiungere un accordo con gli altri membri, anche se non si è pienamente d’accordo. Le persone tendono a conformarsi per evitare di essere considerate sleali o di disturbare l’armonia del gruppo.
- Guardiani del pensiero (Mind Guards): I “guardiani del pensiero” (sì esatto, un po’ come la Psicopolizia di 1984, altro interessante riferimento ad Orwell) sono individui che nascondono informazioni critiche per proteggere la coesione del gruppo. Escludono dati o opinioni che potrebbero minacciare la stabilità sociale e l’accordo interno.
Fattori che favoriscono il Groupthink
Diversi fattori ambientali possono contribuire al groupthink. Tra questi, il comportamento del leader gioca un ruolo fondamentale: leader autoritari che impongono una narrativa dominante possono soffocare il dibattito.
Altri fattori includono la mancanza di diversità nel gruppo decisionale, la vicinanza emotiva dei membri (spesso causata da esperienze condivise di crisi, come quella del 2008), e la pressione di dover affrontare problemi complessi senza soluzioni facili. Inoltre, agende sovraccariche e una preferenza per l’armonia piuttosto che per le discussioni scomode contribuiscono ad alimentare il fenomeno.
Strategie per prevenire il Groupthink
Per contrastare il groupthink, è necessario adottare un approccio multi-dimensionale. Ecco tre interventi utili, basati sulla scienza comportamentale:
- Comportamento dei leader: I leader devono incentivare il pensiero critico e il dibattito, evitando di esprimere subito le proprie opinioni. Devono creare un ambiente sicuro in cui i membri del gruppo si sentano liberi di esprimere opinioni diverse senza timore di ripercussioni.
- Variazione della composizione del gruppo: La diversità del gruppo decisionale è essenziale. Questo significa includere persone con esperienze e prospettive diverse, coinvolgere esperti esterni o rappresentanti di altre divisioni aziendali.
- Istituzionalizzare il dissenso: Strutturare il processo decisionale in modo da incoraggiare opinioni contrarie. Tecniche come il “red teaming”, ovvero quella pratica in cui i membri mettono in discussione piani, politiche, sistemi e ipotesi adottando un approccio avversario, e il “premortem”, che prevede di immaginare un fallimento futuro e risalire alle sue cause, aiutano a prevenire errori di giudizio. Anche il ruolo del cosiddetto “avvocato del diavolo”, istituito per difendere posizioni meno popolari rispetto alla principale, può essere utile.
Conclusione
La tragedia del Challenger, il crollo di Lehman Brothers, e tanti altri disastri economici, sociali e politici attuali (e che sono quotidianamente sotto il nostro sguardo) ci mostrano una verità scomoda: anche i gruppi più esperti e competenti possono cadere vittime del groupthink. Le decisioni più disastrose non nascono sempre da incapacità o ignoranza, ma anche dal potenziale fallimento collettivo di mettere in discussione l’unanimità e di dare spazio al dissenso.
Tuttavia, comprendere il meccanismo del groupthink ci offre una via d’uscita. Riconoscere i segnali di allarme, promuovere la diversità di pensiero e strutturare il dissenso in modo costruttivo sono strumenti potenti per evitare il perpetrarsi di decisioni che portano a risultati dannosi.
✅ Revisione a cura di: Alessandro Bortolotti, Serena Iacobucci
✅ Editing a cura di: Sara Ferracci
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Sitografia
https://www.library.hbs.edu/hc/lehman/exhibition/lehman-brothers-timeline
L’Autrice
Sara Ferracci è dottoressa di Ricerca in Business & Behavioural Sciences e attualmente si occupa di Marketing e Comunicazione.
È stata ricercatrice post-doc in Behavioral Economics e i suoi interessi di ricerca hanno riguardato principalmente multisensory integration ed embodied cognition nei processi decisionali e nel comportamento dei consumatori.
Si è occupata di copywriting scientifico per lo spin-off Umana-Analytics.
Sara è Editorial Specialist per EconomiaComportamentale.it.
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