di Alessandro Rovetta
Cosa succederebbe se gli esseri umani perdessero la capacità di essere individui? È la domanda che si pone Pluribus, la serie di Vince Gilligan, che immagina un virus capace di fondere l’intera umanità in un’unica mente collettiva: nessun (apparente) conflitto, nessun dissenso nel gruppo, nessuna identità separata. Un alveare perfettamente orchestrato, la somma totale di conoscenze e competenze del pianeta concentrata in un solo sistema cosciente, produttivo, coordinato, instancabile.
Ma la serie introduce una frattura decisiva: non tutti vengono assimilati. Alcuni sono immuni. E lì si apre il vero dilemma. Essere immuni significa restare individui in un mondo in apparente armonia totale.
In quella tensione tra fusione e autonomia si gioca qualcosa di profondamente umano. Siamo nati per collaborare (e la nostra storia evolutiva lo dimostra) ma non siamo api intercambiabili. La nostra forza non sta nella cancellazione dell’individualità bensì nella capacità di intrecciare differenze, conflitti e talenti in qualcosa che ci supera senza annullarci.
Questo articolo esplora proprio quel paradosso: come funziona il nostro “superorganismo” quando resta umano. Dalla savana alle aziende, la sfida non è diventare un alveare perfetto, ma costruire un gruppo capace di cooperare intensamente senza sacrificare la libertà, l’unicità e la responsabilità dei singoli.
Perché siamo nati per stare in gruppo
Cooperazione come strategia di sopravvivenza
Immagina i nostri antenati nella savana, un piccolo gruppo di esseri umani, circondati da erba alta e predatori in agguato. Ogni rumore poteva nascondere un pericolo, ogni passo era una scommessa sulla sopravvivenza.
In uno scenario così incerto, la solitudine non era un’opzione, restare insieme non era una scelta romantica, ma una strategia di sopravvivenza. Guardando alla storia della nostra specie, diventa evidente un aspetto a volte sottovalutato: l’essere umano è un animale sociale per necessità biologica, prima ancora che per scelta culturale (Haidt, 2012).
Per milioni di anni, la cooperazione è stata la via per prosperare. I nostri antenati che sapevano unirsi per cacciare, raccogliere, difendersi dai predatori o prendersi cura dei piccoli, avevano molte più probabilità di superare le avversità e trasmettere i loro geni alle generazioni future (Kesebir, 2012).
Il cervello sociale: legami, neurochimica, dolore da esclusione
Questo lungo percorso ha lasciato un’impronta profonda nel nostro cervello e nel nostro corpo.
Siamo progettati per cercare e mantenere legami sociali. L’ossitocina, spesso chiamata “ormone dell’attaccamento”, agisce come catalizzatore della fiducia e dei legami emotivi anche tra sconosciuti: gli studi di Paul J. Zak e colleghi mostrano come la sua presenza promuova comportamenti altruistici e cooperativi persino in esperimenti economici (Zak et al., 2005).
I neuroni specchio ci permettono di risuonare con emozioni, gesti e tensioni degli altri, facilitando empatia e coordinazione. Nel frattempo, dopamina e serotonina, neurotrasmettitori legati a piacere e benessere, vengono modulati dai segnali di accettazione o di esclusione del gruppo. Il nostro cervello interpreta l’ostracismo come una forma di dolore reale: alcune ricerche mostrano che l’esclusione sociale attiva le stesse aree neurali del dolore fisico (Karos, 2018). Per un antico cacciatore-raccoglitore, essere lasciato solo equivaleva a morire.
Dalla sicurezza all’immaginazione: “Turning dreams into reality”
Eppure, è proprio questa una importante svolta per homo sapiens: dentro un gruppo potevamo permetterci di abbassare l’allerta. Finché siamo in pericolo, sepolti sotto bisogni primari insoddisfatti, non sogniamo, non immaginiamo, non creiamo. Ma appena sentiamo protezione, non solo fisica, ma anche emotiva, qualcosa dentro di noi si apre.
Si libera spazio mentale. L’energia che prima serviva a sopravvivere può ora essere investita altrove: immaginare un riparo migliore, inventare un modo per conservare il cibo, raccontare storie che uniscono il gruppo: a volte anche solo per giocare con le idee, senza uno scopo preciso, per esplorare possibilità che non servono subito, ma aprono nuovi sentieri. La creatività nasce così: quando possiamo muoverci liberi, senza doverci sempre giustificare e senza la pressione di un bisogno immediato.
Quando queste condizioni si realizzano, l’essere umano smette di reagire e inizia a progettare. E qui non abbiamo rivali nel regno animale: siamo strutturalmente capaci di trasformare un’idea in un piano condiviso, e poi in una realtà concreta. Come scrive Robert Dilts a proposito di creatività umana: “Turning dreams into reality” (Dilts, 1996).
Questa dinamica è tutt’altro che relegata alla vita dei nostri antenati: la tensione tra protezione e immaginazione resta oggi il motore profondo di team, aziende e comunità. In fondo, dalla savana a oggi, continuiamo a cercare un gruppo che ci faccia sentire al sicuro così da poter alzare lo sguardo, inventare, giocare, esplorare, e costruire mondi nuovi, insieme.
La nostra doppia natura: scimpanzé e api
“We humans have a dual nature – we are selfish primates who long to be a part of something larger and nobler than ourselves. We are 90 percent chimp and 10 percent bee. […] It’s almost as though there’s a switch in our heads that activates our hivish potential when conditions are just right.”
Con queste parole, Johnatan Haidt descrive la dualità insita nella nostra specie: da una parte il “chimp” – l’istinto individualista, competitivo e orientato al proprio benessere , dall’altra il “bee” , la capacità di trasformarsi in un “superorganismo”, in un singolo corpo collettivo che funziona per il bene del gruppo (Haidt, 2012).
Quella che Haidt chiama la nostra parte “90% chimp” non è una semplice curiosità zoologica: è la forza che ha garantito la nostra sopravvivenza lungo l’intera storia evolutiva.
Questa componente ci spinge a muoverci con un’attenzione costante allo status, alla posizione che occupiamo nel gruppo. Non conta soltanto il risultato collettivo: spesso, in modo inconscio, siamo guidati dal bisogno di consolidare o migliorare il nostro rango perché, in un branco primordiale, era la gerarchia a decidere chi mangiava per primo, chi riceveva protezione e chi aveva accesso ai partner.
Allo stesso modo, il nostro lato scimpanzé alimenta una competizione naturale per le risorse: siano esse cibo, energia, territorio o persino attenzioni sociali: è un meccanismo che porta ognuno a presidiare il proprio piccolo spazio vitale, proteggendo ciò che considera “suo” da eventuali intrusioni.
Infine, questo aspetto della nostra natura rende spesso la cooperazione strumentale e condizionata: collaboriamo volentieri, ma solo finché il gioco vale la candela e il beneficio personale appare evidente. In altre parole, il nostro cervello “chimp” valuta costantemente se un’alleanza conviene, se il contributo dato al gruppo si tradurrà in un vantaggio individuale, e si ritrae non appena percepisce un rischio di perdere posizione o risorse.
Eppure, per quanto possa sembrare egoistico, questo assetto ha avuto un’enorme utilità: ha affinato la nostra capacità di calcolare costi e benefici, di negoziare, di difenderci da chi potrebbe approfittarne. Senza questa diffidenza, la nostra storia evolutiva sarebbe probabilmente finita molto presto.
Il 10% bee
Poi c’è quell’altro lato, più sottile, che Haidt descrive come il nostro “10% bee”. È la parte che si accende quando le condizioni sono giuste, come se dentro di noi ci fosse un interruttore, un vero e proprio “hive switch”, pronto ad attivare comportamenti radicalmente diversi da quelli individualisti.
Quando questo interruttore scatta, qualcosa cambia in profondità: non ci limitiamo più a collaborare: ci sentiamo parte di un “noi”. Non è una scelta logica, ma un’identificazione viscerale. Il gruppo diventa pelle comune, respiro condiviso. I nostri ritmi si sincronizzano, il battito si allinea, come in una danza tribale o in un branco che corre coeso: il benessere collettivo comincia a emergere sul vantaggio personale. E ciò che proviamo non vive solo nel pensiero, ma nella chimica del corpo. Questa fusione prende forza da pratiche collettive, visioni comuni e segnali identitari. Condividiamo racconti che rafforzano il senso di direzione, ripetiamo gesti carichi di significato, creiamo codici comunicativi che parlano solo a chi vive davvero il gruppo dall’interno.
Così nasce una trama biologica invisibile ma forte, fatta di risonanze, memorie condivise e segnali sottili. È come se ogni membro diventasse una cellula di uno stesso corpo, e il gruppo un solo organismo che respira, decide e si muove in armonia. E quando questa modalità si accende, il gruppo non solo si compatta: si trasforma, inizia a generare risultati che superano la somma delle sue parti.
L’intelligenza collettiva prende forma, le idee si amplificano, le azioni scorrono fluide, l’energia si autoalimenta. E ci scopriamo capaci di fare insieme ciò che da soli sarebbe impensabile: le idee si amplificano, le azioni scorrono fluide, l’energia si autoalimenta, riusciamo a fare insieme ciò che da soli sarebbe impensabile.
Come ricorda Yuval Noah Harari, solo gli esseri umani sono capaci di cooperare in milioni di individui per realizzare imprese individualmente impossibili (Harari, 2011). Pensiamo a un’automobile: non è solo frutto del lavoro di un team. È il risultato di una sinfonia globale in cui si intrecciano tecnici, ingegneri, venditori, produttori di acciaio e microchip, trasportatori, costruttori di strade, gestori di parcheggi, banchieri, legislatori, assicuratori, designer.
Mondi interi che si accordano con altri mondi interi, perché io possa entrare in una concessionaria e dire: “La prendo rossa.” Tutto questo è possibile non perché ci conosciamo o ci fidiamo personalmente, ma perché condividiamo narrazioni, simboli, strutture e regole abbastanza stabili da farci agire come un unico sistema.
Qui, naturalmente, si apre una questione: non tutta la cooperazione è desiderabile. Gli stessi meccanismi che ci permettono di costruire auto, ospedali e ponti, possono essere usati per muovere eserciti, sostenere disuguaglianze, perpetuare esclusioni: si può cooperare anche per distruggere. Per questo, la qualità delle storie che ci legano conta. Siamo un’orchestra invisibile, è vero. Ma ogni orchestra suona lo spartito che sceglie e oggi più che mai, la sfida non è solo collaborare, è soprattutto decidere per cosa.
Ecco il potere della cooperazione profonda: trasformare frammenti umani in un’intelligenza vivente capace di rendere reale ciò che, per chiunque da solo, sarebbe solo un sogno.
L’intreccio creativo, non opposto
Non dobbiamo pensare alla nostra doppia natura come a due identità rigide e in competizione, da un lato lo scimpanzé egoista, dall’altro l’ape altruista.
Come mostra Haidt, e come evidenziano numerose ricerche sulla socialità umana, questi due aspetti sono facce dello stesso continuum, che convivono e si modulano a vicenda nella nostra quotidianità.
La nostra parte chimp è sempre vigile: ci protegge, ci spinge a soddisfare bisogni fondamentali, ci motiva a muoverci per garantire il nostro benessere e quello di chi ci è più vicino. È un motore potente che ci fa agire, negoziare, difendere ciò che sentiamo nostro.
Ma c’è anche la parte bee, pronta a emergere quando si accendono certe scintille: quando compare una minaccia comune che possiamo affrontare solo unendo le forze, oppure quando costruiamo valori, storie e simboli condivisi che ci fanno sentire parte di qualcosa di più grande. E ancora, quando viviamo rituali sincronizzati, anche piccoli, come cantare insieme un inno, fare il brindisi di squadra dopo un risultato, partecipare a una riunione che si apre sempre con lo stesso gesto.
Un po’ come uno stormo di storni che, pur composto da centinaia di uccelli liberi e indipendenti, riesce a danzare nel cielo come se fosse un unico organismo, cambiando direzione all’unisono e disegnando geometrie inaspettate. Nessuno perde la propria individualità: ogni storno resta autonomo, con i propri micro-movimenti e percezioni, ma tutti insieme creano un sistema complesso che si muove con una grazia impossibile per un singolo.
Oppure come in una squadra di rugby che affronta una partita dove ogni giocatore ha il suo ruolo unico, la sua forza, il suo istinto. Ma il gioco richiede qualcosa di più: serve fidarsi a tal punto da passare la palla all’indietro, sapendo che qualcuno sarà lì a raccoglierla. Serve sostenersi fisicamente, letteralmente, in una mischia far sentire ai compagni di squadra che ci sei. È uno sport in cui nessuno può avanzare da solo, e il progresso si misura nella capacità del gruppo di muoversi compatto, di coprire l’uno le spalle dell’altro, di lottare fianco a fianco anche quando il terreno è pesante e un energumeno di 100 kg ti sta correndo incontro.
Lo racconta bene James Kerr nel libro Legacy, dedicato alla cultura degli All Blacks: la forza di una squadra non si misura solo nel talento tecnico, ma nella qualità del legame che unisce i suoi membri. I giocatori non sono scelti solo per le loro abilità — sono scelti per chi sono, per il tipo di presenza che portano nel gruppo.
Una delle regole non scritte più famose degli All Blacks è: “No dickheads”, “Niente teste di cazzo” (James Kerr, “Legacy” 2013). Non perché l’individualismo sia un peccato morale, ma perché mina l’organismo collettivo. Un atteggiamento egocentrico, anche se brillante, può erodere fiducia, creare fratture, interrompere il flusso. Per questo, la squadra coltiva rituali quotidiani che alimentano appartenenza, rispetto e responsabilità: ad esempio i due giocatori migliori della partita puliscono gli spogliatoi della squadra.
Non è una questione logistica, ma simbolica: sei parte di qualcosa, e lo custodisci con le tue mani e più sei bravo più sei al servizio della squadra. Le storie contano, i gesti contano, perché costruiscono un campo percettivo in cui ognuno sa cosa significa appartenere. E quando questa cultura è viva, nessuno gioca per sé. Ogni corsa, ogni passaggio, ogni placcaggio diventa un atto di servizio verso qualcosa che vale più dell’ego: il gruppo, la missione, l’identità condivisa.
In quei momenti, la squadra non è più una somma di individui: è un organismo che si fida, che sente, che decide all’unisono. Un’intelligenza collettiva prende il sopravvento, creando opportunità che nessuno, da solo, avrebbe potuto nemmeno immaginare.
Allo stesso modo, anche al di fuori dello sport, la tensione tra autonomia individuale e identità collettiva non è un ostacolo, ma il vero motore evolutivo del nostro superorganismo.
Le organizzazioni e i team che riescono a orchestrare questo doppio registro, rispettando le differenze ma anche nutrendo un senso profondo di “noi”, sono quelli capaci di innovare, affrontare sfide, resistere nei momenti difficili e lasciare un segno, senza mai sacrificare la ricchezza irriducibile delle persone che li compongono.
Il superorganismo condizionato
Basta osservare un alveare o un formicaio per vedere migliaia di individui muoversi come un solo corpo vivente, perfettamente sincronizzato, dove ciascuno compie il proprio compito senza esitazioni o conflitti apparenti, l’evoluzione ha generato, con un’architettura meravigliosa questi organismi composti da organismi.
Negli insetti sociali, questo è un dato di fatto biologico. Non esistono obiettivi individuali che possano entrare in contrasto con quelli della colonia, perché in fondo le api e le formiche operaie sono tutte sorelle, generate dalla stessa regina. Dal punto di vista evolutivo, condividono così tanto materiale genetico che aiutare la colonia equivale ad aiutare se stesse.
La selezione naturale ha quindi modellato i loro cervelli e i loro comportamenti in modo da eliminare alla radice le tensioni tra interesse personale e bene collettivo. Il singolo non è altro che una cellula di un organismo più grande, priva di un vero sé distinto.
Ma gli umani sono un’altra storia. Non nasciamo copie genetiche l’uno dell’altro, programmate a servire la colonia senza domande. Siamo creature complesse, portatrici di una varietà straordinaria di talenti, temperamenti, idee. È questa diversità che ci rende tanto adattabili quanto potenzialmente conflittuali. Proprio per descrivere questa particolarissima forma di socialità, la studiosa di scienze comportamentali Seda Kesebir parla di “superorganismo condizionato”.
A differenza delle api, che non conoscono tensioni tra sé e la collettività, noi viviamo costantemente su un crinale: il nostro 90% scimpanzé è sempre all’erta, pronto a difendere il proprio territorio, a calcolare rischi e benefici, a mettere in discussione le regole se le percepisce minacciose (Kesebir, 2012).
Eppure, dentro di noi esiste anche quel 10% ape, quella parte capace di sincronizzarsi con gli altri, di commuoversi davanti a un simbolo comune, di sacrificare per un istante l’interesse personale per qualcosa di più grande.
Ma, ed è qui la grande differenza con gli insetti sociali, questa modalità non si attiva automaticamente solo perché siamo fisicamente insieme. Non basta trovarsi nella stessa stanza o lavorare sullo stesso progetto per sentirci parte di un organismo unico. Serve qualcosa di più: trigger precisi, veri e propri interruttori sociali che possano accendere la nostra disponibilità a metterci in risonanza profonda con gli altri.
Kesebir lo definisce appunto un superorganismo potenziale: una possibilità, che la nostra specie custodisce dentro la sua struttura, ma che non si manifesta senza condizioni particolari.
Quando questi interruttori scattano, possiamo fare cose incredibili insieme. Ma quando mancano, ognuno di noi torna a presidiare il proprio spazio, pronto a difendere le proprie risorse, lasciando il potere della collettività inespresso.
I trigger che accendono la modalità “alveare”
Le ricerche mostrano che sono almeno tre i grandi fattori capaci di innescare il passaggio dalla dimensione individuale a quella collettiva, trasformandoci in un “superorganismo condizionato”.
1. Minacce esterne condivise
Niente unisce più velocemente di un nemico comune o di un ostacolo che possiamo superare solo insieme. È un meccanismo antichissimo, inciso nel nostro sistema nervoso fin dai tempi in cui, nella savana, solo unendoci potevamo sperare di scacciare un predatore o respingere un clan rivale.
Oggi la stessa dinamica si manifesta in modi più sofisticati ma simili nella sostanza: un’azienda che affronta una crisi di mercato, una squadra sportiva sotto assedio nella propria area, o un team di medici che si compatta davanti a un’emergenza improvvisa. Quando la minaccia è chiara, le differenze interne si attenuano, i piccoli conflitti si sospendono, e improvvisamente tutti si muovono come un corpo unico per salvaguardare il bene comune.
2. Narrazioni e valori condivisi
Ma non serve sempre un pericolo esterno per trasformarci in un “noi”. Spesso sono le storie che ci raccontiamo, i valori che celebriamo e i simboli che riconosciamo a creare quel collante invisibile che tiene insieme i nostri destini. Come spiega Jonathan Haidt, siamo esseri progettati per raccontare storie, per trovare significato e coerenza attraverso narrazioni che giustificano il nostro stare insieme: “Human beings are the storytelling primates. We live in stories, and we are united by narratives that explain who we are and why we are here.” (The Righteous Mind, 2012)
Pensa ai discorsi di un allenatore prima di una finale, che non parla solo di schemi di gioco ma evoca sacrifici fatti insieme, rivincite da prendersi, sogni condivisi. O alle storie che in azienda raccontano come è nata una cultura di eccellenza o sicurezza, tramandate quasi come leggende fondatrici: episodi di notti passate in laboratorio per salvare un progetto o di scelte coraggiose che hanno cambiato la rotta di un business.
Ci sono poi le famiglie imprenditoriali, che usano racconti generazionali per trasmettere il senso di costruire qualcosa che durerà oltre la vita di chi è seduto oggi al tavolo. Nelle startup, quante volte i fondatori narrano i giorni incerti del garage o i primi contratti firmati con il fiato corto, proprio per far sentire chi arriva dopo parte di una storia che continua?
Haidt sottolinea come i miti, le storie e le narrazioni condivise siano strumenti evolutivi potentissimi. Non sono solo folklore: sono meccanismi che ci fanno sincronizzare desideri, paure e aspettative, trasformando individui con interessi potenzialmente divergenti in un collettivo che si muove con un obiettivo comune.
“Groups create supernatural agents, sacred values, and narratives that bind members together and help them trust each other. These are the foundations of moral communities.”
Queste narrazioni intrecciano emozioni, orgoglio e senso di appartenenza, attivano i circuiti dell’empatia e abbassano la percezione di distanza sociale, facendoci percepire di essere parte di un racconto più grande di noi, degno di essere vissuto e tramandato. Così, il successo di uno non è più solo suo: diventa il successo di tutti. E questo, più di qualsiasi regola o incentivo, è ciò che trasforma un gruppo in qualcosa di vivo, coeso e profondamente umano.
3. Rituali e simboli
E poi ci sono i rituali e i simboli, forse la forma più potente e sottile di sincronizzazione.
Che siano canti tribali intorno al fuoco, strette di mano prima di entrare in campo, o meeting settimanali che iniziano sempre con la stessa domanda (“Cosa abbiamo imparato questa settimana?”), i rituali creano pattern ripetuti che calmano, danno continuità e rinsaldano i legami (Bortolotti et al., 2024).
Quando un reparto di produzione si ferma tutto insieme per festeggiare il raggiungimento di un target mensile, o quando un team di ricerca appende un prototipo riuscito sulla parete come un trofeo, si sta accendendo, inconsciamente, quel “hive switch” di cui parla Haidt: il nostro interruttore dell’alveare, capace di farci sentire cellule di un corpo più grande.
Quando questi tre elementi si combinano, la cooperazione esplode e il gruppo diventa capace di produrre risultati che trascendono le capacità dei singoli, liberando un’energia collettiva che non solo protegge, ma genera innovazione e motivazione. Ma quando mancano, prevale la nostra natura competitiva: torniamo a chiuderci nelle nostre zone di comfort, a presidiare il piccolo spazio di risorse e status, diffidenti verso chi potrebbe minacciare il nostro vantaggio.
Ecco perché il superorganismo umano non è un destino, ma una possibilità sensibile al contesto. Una possibilità che possiamo coltivare solo creando consapevolmente le condizioni giuste.
Quando ci riusciamo, accendiamo una forma di collaborazione estrema che non potremmo nemmeno concepire da soli.
Il superorganismo nelle organizzazioni
Questa straordinaria capacità di diventare, in certe condizioni, più della somma delle parti, non è rimasta confinata ai clan preistorici. La ritroviamo intatta, seppur mascherata da badge elettronici e piani di business, nelle organizzazioni moderne: nei team di ricerca che inseguono una scoperta, nelle startup nate attorno a un’idea visionaria, nelle aziende che devono adattarsi a mercati che cambiano ogni giorno.
Ma proprio come accadeva nella savana o nei villaggi neolitici, anche oggi la cooperazione avanzata non è un fatto scontato né automatico. Non basta mettere insieme un gruppo di persone brillanti per ottenere quella speciale dinamica collettiva che rende un team più intelligente, veloce e creativo di qualunque individuo da solo.
Nested identities: identità annidate e rischio frammentazione
Gli studi sulle organizzazioni, da Ashforth a Van Dick (2011), mostrano che quello che spesso chiamiamo “spirito di squadra” o “allineamento” non è altro che il risultato di una rete di identità annidate (Nested Identities).
In azienda possiamo sentirci contemporaneamente parte:
- del nostro team di lavoro, con le sue battute e rituali interni;
- del reparto o laboratorio, con i suoi obiettivi specifici;
- dell’intera organizzazione, che dà un senso strategico al nostro lavoro;
- e persino di una mission che va oltre, come quando ci sentiamo parte di un settore o di una causa sociale più ampia.
Quando queste identità si rafforzano e si sostengono a vicenda, nasce un senso di significato profondo che alimenta comportamenti collettivi orientati ad un obiettivo. In questi casi, le persone non sentono solo di “fare il proprio lavoro”: percepiscono che il loro contributo nutre un disegno più grande, e questo li spinge a mettere in gioco il meglio di sé, anche a rischio di sbagliare o esporsi.
Ma quando le identità si frammentano o entrano in competizione, il superorganismo si spezza.
È quello che accade quando un reparto lavora contro l’altro, o quando i valori sbandierati nei poster aziendali non trovano riscontro nelle pratiche quotidiane. A quel punto, ognuno torna a difendere il proprio spazio e le proprie risorse, il nostro lato scimpanzé riprende il sopravvento, e la cooperazione si ritira. Ecco perché la capacità di un gruppo o di un’organizzazione di funzionare come un sistema integrato non è un destino scritto, ma una possibilità evolutiva che va coltivata consapevolmente.
Le parti di un superorganismo: un’analogia viva
Per forzare ancora di più la metafora del superorganismo applicata alle organizzazioni, possiamo immaginare un’azienda proprio come un corpo vivente, con sistemi specializzati che si influenzano continuamente.
- Il sistema nervoso sono i canali e i processi di comunicazione: le riunioni, le chat, i CRM, i report. È qui che passano impulsi, segnali di allerta o messaggi motivanti. Se i neuroni trasmettono bene, il corpo si muove in maniera fluida, efficiente ed efficace.
- I muscoli sono i team operativi: chi fa concretamente, chi spinge, chi porta avanti progetti. Un corpo può avere un cervello brillante, ma senza muscoli allenati e coordinati non va da nessuna parte.
- Il cuore è la cultura condivisa, che pompa fiducia e senso di appartenenza in ogni angolo dell’organismo. È ciò che tiene alto il morale anche nei momenti di stress.
- Il sistema immunitario è metaforicamente rappresentato dai valori e dalle regole che filtrano comportamenti dannosi, respingono le tossine relazionali, correggono deviazioni prima che infettino tutto il corpo.
- Gli ormoni sono le emozioni collettive e i segnali motivazionali: feedback positivi, celebrazioni dei successi, ma anche paure e tensioni che si diffondono rapidamente, influenzando il tono generale.
E infine ci sono i meccanismi di feedback sensoriali. In un’organizzazione questo significa metriche, retroazioni da clienti e dipendenti, riunioni di debriefing: strumenti vitali per capire se il corpo sta funzionando bene o se serve correggere la rotta.
Quando questi sistemi sono allineati e si parlano, l’organismo può affrontare sfide enormi, adattarsi ai cambiamenti e persino rigenerarsi dopo un trauma. Ma quando le connessioni si inceppano, i segnali vengono distorti o il cuore smette di battere all’unisono, il superorganismo si frammenta e torna a essere solo un insieme disordinato di parti.
Le cinque leve della cooperazione profonda
Se vogliamo davvero vedere un gruppo umano comportarsi come un superorganismo, dobbiamo fare molto di più che riunire persone brillanti attorno a un obiettivo.
Occorre creare le condizioni giuste, come preparare un terreno fertile con acqua, luce e nutrienti, perché solo così un seme può iniziare a germogliare.
Le ricerche, da Edmondson a Deci & Ryan, fino alle osservazioni neuroevolutive di Haidt, ci mostrano che esistono cinque leve fondamentali, quasi cinque nutrienti invisibili, che permettono alla nostra parte “ape” di emergere e orchestrare quei comportamenti collettivi che trasformano un insieme di individui in qualcosa di straordinariamente più grande (Edmondson, 2011; Deci & Ryan, 2000).
1. Identità condivisa
Perché un gruppo possa davvero funzionare come un superorganismo, è essenziale che le persone si riconoscano come parte dello stesso “noi”. Significa sentirsi legati da storie, simboli e valori che vanno oltre i meri interessi individuali e fanno percepire che il successo dell’altro è anche il mio: se uno cresce, l’intero sistema si rafforza.
Ma non è un dato scontato. Possiamo condividere gli stessi uffici, partecipare alle stesse riunioni, ricevere gli stessi memo aziendali, senza tuttavia sentirci davvero parte dello stesso destino.
Quando invece questa identità comune si radica, cambia tutto: le persone diventano disposte a rinunciare a un vantaggio immediato per aiutare un collega, a mettere in pausa il proprio progetto per dare una mano su una priorità più grande, a festeggiare sinceramente un risultato che non porta loro un tornaconto diretto. Questa identità collettiva si costruisce spesso attorno a:
- una missione emotivamente significativa, come “rendere la ricerca medica più veloce e accessibile”;
- un valore distintivo, come “qui non accettiamo compromessi sulla sicurezza dei lavoratori”;
- o ancora a simboli e rituali che diventano catalizzatori emotivi, in grado di evocare appartenenza e orgoglio.
Negli studi sui Multiteam Systems (MTS) emerge chiaramente un principio potente: anche gruppi molto coesi possono fallire se non riescono a collaborare tra loro. Un MTS è una rete composta da più team distinti, ognuno con i propri obiettivi specifici, che tuttavia devono lavorare insieme per raggiungere un obiettivo superiore comune.
Accade nella sanità (chirurghi, anestesisti, infermieri, tecnici), nelle aziende (marketing, prodotto, legale, vendite…), nelle missioni spaziali o nelle crisi umanitarie. E qui la performance collettiva non dipende solo dalla bravura dei singoli team, ma dalla loro capacità di percepirsi come parti vive di un sistema più ampio, anche quando hanno linguaggi, ritmi o metriche diverse.
Come affermano Zaccaro e colleghi: “The effectiveness of multiteam systems hinges not only on within-team coordination, but also on the extent to which members identify with the overarching system goals that bind them together.” (Zaccaro et al., 2020)
Il punto non è uniformarsi, ma armonizzarsi. Proprio come in un organismo complesso, le cellule non fanno tutte la stessa cosa, ma funzionano perché condividono una direzione vitale comune. Quando manca questo collante, prevalgono logiche tribali. Si formano piccoli clan di reparto o di team che competono tra loro invece di cooperare, e la collaborazione si ritira. Ognuno torna a difendere il proprio spazio e le proprie risorse, e riemerge la parte più competitiva del nostro cervello: quel “90% scimpanzé” di cui parla Jonathan Haidt.
Ed è proprio qui che diventano cruciali le figure dei boundary spanner — persone che attraversano i confini organizzativi, collegano team diversi, diffondono storie e valori che allineano piccoli gruppi locali a una missione più grande. Non portano solo informazioni, ma fanno da vettori di fiducia e appartenenza, alimentando quell’identità condivisa che trasforma l’organizzazione in un organismo vivo (Rovetta et al. 2025).
2. Sicurezza psicologica
Il secondo ingrediente per far funzionare un gruppo come un superorganismo è creare un ambiente in cui le persone si sentano psicologicamente al sicuro. Come spiega Amy Edmondson (1999), la sicurezza psicologica è quella convinzione condivisa che nessuno verrà punito o umiliato per aver espresso un’idea, un dubbio o un errore.
Dal punto di vista biologico, è facile capire perché questo sia cruciale. Se temiamo ritorsioni, giudizi o il ridicolo, il nostro sistema nervoso scivola in modalità difensiva: si chiude, trattiene informazioni, evita di esporsi. Non importa quanto siamo motivati o brillanti: se sentiamo che un errore potrebbe costarci status o rispetto, sceglieremo di tacere, di non rischiare.
Al contrario, quando percepiamo che il gruppo ci protegge, possiamo rischiare, esplorare, persino ammettere vulnerabilità e questo libera la vera intelligenza collettiva.
Negli studi sulla leadership dell’identità (Haslam, Reicher & Platow, 2011), emerge chiaramente che i leader più efficaci non sono semplicemente “carismatici” o “buoni comunicatori”: sono quelli che riescono a far sentire le persone parte di un “noi” sicuro e significativo.
Definiscono con chiarezza chi siamo come gruppo, modellano comportamenti coerenti con questa identità e proteggono attivamente lo spazio psicologico in cui tutti possano contribuire senza paura.
Anche nella Self-Determination Theory di Deci & Ryan (2000) ritorna questa dinamica: abbiamo bisogno di sentirci competenti, autonomi e connessi per dare il meglio. Ma se mancano sicurezza e fiducia reciproca, non metteremo mai davvero in gioco la nostra creatività o il nostro pensiero critico. Al massimo, ci limiteremo a obbedire, ad adeguarci, a fare ciò che è richiesto — ma non a contribuire davvero. In altre parole, la sicurezza psicologica è la base che permette al nostro lato “ape” di attivarsi senza timori, di sincronizzarsi con gli altri e affrontare problemi complessi con coraggio collettivo.
3. Fiducia strutturale
Molti pensano alla fiducia come a un fatto puramente personale: “mi fido di te perché ti conosco, perché so come lavori, perché condividiamo valori simili”. Ma nelle organizzazioni complesse, che si tratti di aziende globali, ospedali o reti di ricerca internazionale, questo non basta.
Quando le sfide superano la scala delle relazioni faccia a faccia, serve una forma di fiducia che sia incastonata nei processi, nelle regole e nelle strutture stesse. È ciò che Tushman & Scanlan (1981) chiamavano una condizione organizzativa abilitante: un insieme di meccanismi affidabili e trasparenti che rende possibile la collaborazione anche tra unità lontane, o tra persone che non hanno legami diretti. Questa fiducia strutturale non si basa sulla semplice simpatia reciproca o sul carisma del leader di turno. Nasce piuttosto da:
- ruoli e confini chiari, che riducono l’ambiguità e prevengono conflitti latenti;
- coerenza tra ciò che viene promesso e ciò che accade davvero, un fattore fondamentale anche per alimentare la coerenza etica del sistema;
- prevedibilità delle regole di ingaggio, così da sapere come saranno trattati i successi, i fallimenti e le deviazioni rispetto al piano.
In altre parole, è proprio questa fiducia “incorporata” che permette al nostro lato “bee” di cooperare anche con chi non conosciamo direttamente. Possiamo farlo perché sappiamo che esistono cornici stabili che proteggono l’equità, facilitano la gestione dei conflitti e tutelano la dignità delle parti. Quando questa struttura manca o diventa opaca, la cooperazione si logora. Prende il sopravvento il nostro lato scimpanzé: difendiamo il nostro piccolo territorio, tratteniamo informazioni, costruiamo barriere protettive.
Ecco perché la fiducia deve diventare un capitale del sistema, un tessuto vivo di regole e pratiche che si costruisce e si custodisce nel tempo. È la differenza tra un’organizzazione che si affida alla speranza che le persone collaborino spontaneamente (rendendola magari obbligatoria) e una che progetta attivamente le condizioni perché la collaborazione, la fiducia e il sostegno reciproco possano fiorire.
4. Motivazione intrinseca
Perché un gruppo si comporti davvero come un sistema vivo, non basta allineare regole o distribuire incentivi economici. Serve accendere qualcosa dentro le persone, un fuoco interno che le spinga a dare il meglio non per obbligo o convenienza, ma perché sentono che quel lavoro, quel progetto, ha un significato profondo per loro.
È qui che entra in gioco la motivazione intrinseca, quella forza che nasce quando possiamo esercitare autonomia, crescere in competenza e sentirci connessi a un progetto o a persone che contano davvero per noi (Deci & Ryan, 2000).
Dal punto di vista evolutivo, la nostra mente è progettata per provare piacere nell’esplorare, imparare e contribuire. Quei circuiti di dopamina che ci ricompensano quando scopriamo qualcosa di nuovo o risolviamo un problema complesso sono connessi a quelli che che, nelle prime comunità umane, spingevano a cercare strumenti migliori, a inventare soluzioni collettive, a tramandare saperi che rafforzavano il gruppo.
Ecco perché, quando questi bisogni vengono soddisfatti all’interno di un contesto sociale, non solo cresciamo come individui: diventiamo più propensi a investire le nostre energie per il successo di un sistema più grande. Quando questa spinta personale si intreccia con un obiettivo collettivo, quando ciò che ci entusiasma individualmente contribuisce anche a far crescere il gruppo, accade la trasformazione.
I sogni e le passioni di ciascuno si saldano in una forza condivisa, capace di trasformare visioni in realtà concrete, appunto “Turning dreams into reality”. In questo modo, la motivazione intrinseca non è solo un lusso da coltivare per il benessere psicologico dei singoli: è una delle leve più naturali e potenti per costruire superorganismi cooperativi, sistemi umani che innovano, resistono e prosperano insieme.
5. Rituali e sincronizzazioni
Infine, uno degli strumenti più antichi e potenti che l’uomo abbia sviluppato per cementare la cooperazione sono i rituali.
Non parliamo solo di cerimonie religiose o danze tribali intorno al fuoco: anche un meeting settimanale che si apre con un piccolo rituale, un brindisi collettivo dopo il raggiungimento di una milestone, o un semplice “check-in emotivo” in cui ognuno dice come sta all’inizio di una riunione, sono forme moderne di ritualità. Questi momenti creano pattern ripetuti che danno sicurezza e rinforzano i legami. Il nostro cervello, programmato per trovare conforto nella prevedibilità, si rilassa quando riconosce sequenze familiari: “Ecco, stiamo di nuovo celebrando insieme, vuol dire che siamo un gruppo stabile”.
Jonathan Haidt, come abbiamo visto, lo spiega bene con il suo concetto di “hive switch”: siamo dotati di un vero e proprio interruttore sociale, che si accende quando cantiamo insieme, marciamo all’unisono o condividiamo momenti solenni. Nel suo libro The Righteous Mind scrive: “It’s as though there’s a switch in the human brain that makes us love tribal rituals, and when it’s flipped, we enjoy losing ourselves in the group”. In quei momenti, la cooperazione non è più solo un contratto razionale tra individui. Diventa un sentire comune, un impulso profondo che ci porta a mettere spontaneamente le nostre energie al servizio del gruppo.
Basta guardare un team sportivo prima di una partita importante, stretto in cerchio con le teste unite e le mani sulle spalle, che urla un grido di battaglia. O pensare ai rituali di chiusura di una fase di progetto, dove si tirano fuori post-it, si ringraziano le persone e si alzano i calici. Sono piccole micce che accendono quell’identificazione temporanea in cui il successo di uno diventa il successo di tutti. Ed è proprio qui che emerge la vera potenza del nostro lato “bee”: la capacità di sincronizzarci, non solo nei gesti, ma anche nei cuori e nelle intenzioni.
Perché non vogliamo un alveare perfetto
A volte, affascinati dall’idea di un gruppo che funziona come un unico organismo, rischiamo di dimenticare che è proprio la tensione tra autonomia e coesione a rendere speciali e resilienti le organizzazioni umane. Un alveare perfetto, dove ogni individuo agisce solo per il bene del collettivo, senza alcuna possibilità di dissenso o iniziativa personale, non è solo un’utopia irrealizzabile: è qualcosa che, se fosse davvero realizzato, sarebbe assolutamente non desiderabile (infatti è il sogno dei totalitarismi).
Il nostro lato scimpanzé, come ricorda Haidt, non è solo un residuo primitivo da tenere a bada. È ciò che ci spinge a differenziarci, a competere, a mettere in discussione lo status quo. Questa tensione produce frizioni, ma anche innovazione, coraggio individuale e capacità di esplorare strade non battute. Senza questa dimensione di libertà, il gruppo rischia di scivolare nel conformismo, di chiudersi nella ripetizione rassicurante, di perdere la capacità di adattarsi a contesti mutevoli.
Gli studi sull’identità sociale di Tajfel & Turner (1986) lo mostrano chiaramente: quando l’identificazione con il gruppo diventa esclusiva e rigida, possono emergere chiusure difensive, resistenze al cambiamento e persino dinamiche di esclusione verso chi è percepito come “altro”.
Il vero equilibrio sta nel coltivare un ambiente che favorisca cooperazione e fiducia reciproca, senza però soffocare la varietà di pensiero e il diritto di mettere in discussione le decisioni collettive. È proprio grazie a questa dialettica che le organizzazioni si comportano come sistemi complessi vivi: capaci di sincronizzarsi quando serve affrontare una sfida comune, ma anche di valorizzare la voce del singolo quando è il momento di rompere gli schemi, innovare o semplicemente difendere la propria dignità. In fondo, non vogliamo davvero essere api identiche e intercambiabili. Vogliamo poterci riconoscere come parti uniche di un organismo che cresce, si adatta e si rinnova continuamente grazie proprio alle differenze, alle tensioni creative e alle spinte individuali.
Conclusioni: coltivare la complessità, non inseguire un alveare perfetto
Alla fine di questo viaggio nella metafora del superorganismo, possiamo domandarci come può aiutarci a pensare agli esseri umani e alle loro aggregazioni: noi esseri umani non siamo api programmate per cooperare in automatico, né scimpanzé destinati solo a competere.
Siamo creature straordinariamente complesse, sospese tra pulsioni individuali e bisogni collettivi, con un cervello progettato tanto per difendersi quanto per sognare insieme.
Il superorganismo umano non è un destino biologico come per le formiche, ma una potenzialità della forma umana. Si accende solo se sappiamo nutrirlo con identità condivise, sicurezza psicologica, fiducia strutturale, motivazioni autentiche e rituali che ci sincronizzano. Pluribus ci ricorda cosa succede quando questo processo viene saltato: un alveare senza storia, senza scelta, senza tensione creativa tra l’io e il noi. Non è un modello da seguire — è un avvertimento da tenere a mente.
Per questo, la metafora del superorganismo non è un modello da replicare in modo rigido, come fosse un alveare perfetto. Piuttosto, può essere visto come una bussola per leader e gruppo: ci ricorda che le condizioni che creiamo, nei processi, nelle relazioni, nelle storie che raccontiamo, determinano se il nostro insieme di individui rimarrà solo un aggregato o diventerà qualcosa di vivo, capace di adattarsi, innovare e prosperare. “We humans have a dual nature – we are selfish primates who long to be a part of something larger and nobler than ourselves.” (Jonathan Haidt, The Righteous Mind) E forse è anche questa tensione, tra il nostro scimpanzé e la nostra ape, tra l’io e il noi, a renderci davvero umani.
✅ Revisione a cura di: Alessandro Bortolotti, Serena Iacobucci
✅ Editing a cura di: Sara Ferracci
Bibliografia
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L’Autore
Alessandro Rovetta è un Ph.D. Business and Behavioral Sciences at the University of Pescara-Chieti. I suoi temi di ricerca si concentrano l’identificazione organizzativa e il benessere psicologico.
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